從上世紀80年代開始，管理咨詢開始進入中國，我國的企業管理咨詢是改革開放之后的新興事業，這30多年間，各類管理咨詢公司如雨后春筍般涌現。
百思特管理咨詢集團創始人兼董事長 張正華先生受邀參與2022年度《看見“深”實力》企業家系列報道，與大家分享中國咨詢行業的發展歷程與中國企業不斷變革的故事。
以下為訪談主要內容：
主持人：
近年來大家對管理咨詢企業應該越來越熟悉了，相信現在很多企業甚至員工都會接觸到管理咨詢公司，是不是所有的企業都需要我們的管理咨詢公司來做外腦？
張正華：
我們在這么多年做管理咨詢的過程中，特別到現在這個階段，請管理咨詢已經成為了一種常態。過去中國的企業在這種認知還沒那么強的時候，80%的世界500強企業已經每一年都有專門的預算去做管理咨詢。隨著中國企業不斷發展跟國際接軌，可以看到國內80%的上市公司也開始每年都做管理咨詢。
在深圳這些相對發達城市的企業，管理咨詢幾乎覆蓋了100%的企業和企業家，只是做管理咨詢的方式不同。大多數的中小企業家會請顧問做賦能、理念、觀點的培訓和管理工具的導入，聽課已經成為一種常態。另外一些上市公司和大型的集團企業，一般都有專門的預算去一些專項或綜合性的咨詢項目。這一類就是一種專家型的，希望顧問去解決企業具體的某個問題，或者是構建某個管理體系，這已經成為一種常態化的服務。
隨著中國企業的發展，咨詢行業給客戶提供服務的方式也更多元化。可以說不僅是需要，現在的企業幾乎都在使用，覆蓋面也非常廣泛。
我們可以應用中醫和西醫來比喻。有的企業在高速發展的過程中，不斷的需要管理咨詢機構來保駕護航，幫它構建可持續發展的管理體系。這種我們認為它是一種中醫型的，即不是遇到問題以后再來解決。也有一些企業是發展的過程中遇到一些特定的困難和問題時，需要找到解決問題的路徑，這個時候咨詢顧問就用過去的經驗和方法，就像是借用第三方的外力，用西醫的方式幫他去診斷和解決問題。就類似中醫的養生和西醫的開處方。
主持人：
在您接觸過這么多的企業當中，有很多一定是主動尋求管理咨詢的幫助。這些企業在成功的路徑上有什么共同之處嗎？
張正華：
百思特已經服務了兩千多家客戶，跟有些企業持續有長達10 -15年的戰略合作。我們觀察了很多行業的頭部企業和領軍企業，確實是有共性的。第一，成功企業的企業家、創業者本身這種精神，必須要把它提煉出來，能抓得住。
疫情這幾年，許多頭部的優秀企業在困難時期仍然在往前發展。和這些企業溝通的時候，可以看到這些優秀企業家的激情和情懷始終在。他們幾乎沒有抱怨，而是更多地看到的是如何把危機轉換成機會。當大家都無法出差，無法去客戶現場時，他們在思考如何克服困難。所以說我們看到服務的很多客戶中，因為企業家本身的激情和情懷，即使在疫情時期也發展得非常好。
另外從一個很有意思的現象，也能看出企業家精神對企業發展的影響。每天早上我的朋友圈里五六點鐘就開始更新的就是頭部企業家。他們五六點鐘就起床開始跑步、運動。也就是說他們既要保持頭腦的活力，更要保持精神身體的活力，而且正是因為有了身體的活力，在企業、員工和產業面前，才能用激情和情懷去影響更多人。
第二個層面就是這些成功的企業始終要做組織的激活。我們觀察到很多企業是沒有活力的，而那些優秀的企業在輔導之后，會把組織激活作為一種常態。因為一個人或組織，如果3-5年沒有變化，就會處于疲勞期，一個再優秀的人，三五年天天做一樣的事情，是無法創新的，更無法為客戶和社會創造價值。所以優秀的企業往往會通過流程再造和組織變革把組織驅動起來，讓它始終充滿活力。而管理咨詢經常幫客戶做的重要領域就是以各種各樣的方式把管理者和員工驅離舒適區，通過驅離舒適區的方式把他過去會的方法技能總結歸納，變成流程、模板，形成肌肉記憶。這樣以后哪怕是不那么優秀的員工也能夠把事做好。這樣管理者和專家就有足夠的時間和精力去研究創新的東西，企業就這樣被激活了。
第三個層面是對市場和客戶的意識非常敏銳。我們在做咨詢的時候會看到有些企業家很久沒有見客戶，也不在一線了，那他就聽不到市場的聲音，無法洞察客戶的需求。而優秀的企業和企業家都有一個目標，比如每一年至少有 1/3 到一半的時間要親臨市場，去見客戶，傾聽市場的聲音。這樣才有敏銳的市場和客戶的意識。
第四個層面是創新能力非常強，優秀的企業家對創新的執著非常強。像有的企業家為了把飲料做好，把茶飲料賣好，每天就在研究如何泡茶，水溫是87度好還是86度好，什么樣的茶葉泡出來的口味是最好，如何運用創新的方法和技術，對于口味和客戶的研究是非常執著的。
另外可以看到這些成功的企業，在無形之中堅持不斷打造發展和管理的價值鏈，沒有散打。也就是說看到問題以后，沒有頭痛醫頭，腳痛醫腳，而是請專業的咨詢顧問來進行全方位的分析評估，幫企業做一個三到五年的規劃，圍繞它的價值鏈有序地進行不同板塊的項目，企業才會越來越健康完善，在競爭的過程中越來越有戰斗力。這些經驗也讓我們也反過來在給其他企業做咨詢的時候，把它導入進去影響和幫助更多的企業。
主持人：
企業家對于發現問題的解決的方式也決定了這個企業家或這個企業成功的關鍵點。我們知道在大浪淘沙的這種過程當中，其實失敗企業的數量遠遠大于成功的企業，那他們身上都會出現哪些共同點呢？
張正華：
其實企業在不斷完善自我的過程中有一系列的共性問題。有一些企業把這些問題解決了，有些企業他看到問題沒有找到解決的方法。
看一個企業行還是不行，能不能可持續的發展，還是取決于企業創始人自身的格局和認知。我們看到有些企業在發展的過程中，抓住某個機遇活下來了，但是面對從活下來到發展，很多的企業家就完全不適應了。因為企業發展了，但老板的個人認知、管理手段和方法沒有發展。每一個人都有三種高級動機——成就動機、權力動機和親和動機；我們有一個管理的觸發點和管理模型，就是用來干預企業家的個人動機。
對于小企業來說，在活下去的階段，很多事情老板都親力親為，跟客戶打交道，簽單簽合同簽得最多，他能夠給員工打好樣板。但隨著企業發展以后，很多老板仍然在親力親為。但是人一天只有24小時，這個時候如果他的角色認知，對于企業管理的理解不能升級的話，就會非常麻煩。
很多企業永遠停在3000萬、5000萬，或是停在一兩億的天花板。我們在深圳輔導過一個企業，就是干預老板的個人動機。像老板去簽一個單很容易成，但是老板不要去簽，而要把如何簽下這個單的過程歸納總結以后形成模板，讓你的下屬去簽。可能你見一次客戶就能簽，其他人要三次；但是你通過這種方式建了平臺、隊伍和體系，今后員工就可以去復制這種成功。
隨著改革開放，中國的企業家逐步被賦能，被管理咨詢培養有了基本認知后，企業另一個共性現象就在于執行力。隨著這么多年中國企業的發展，我們發現絕大多數中國企業和中國企業家的戰略構建能力遠遠大于戰略執行能力。
也就是說企業有很好的創意和戰略構想，但是不知道怎么落地和實施，缺乏對戰略執行工具的研究。往往期待抓到一個戰略發展的機遇能夠快速發展，但這種機遇是少之又少的。更多的時候是制定完戰略規劃以后，要找到戰略到執行的路徑。任何一個新的業務或創新方向，最終要落到要進入什么市場，搞定哪個客戶，產品和解決方案是什么，組織能力和資源怎么配置，怎么落地，這一條路徑一定要把它規劃好。如果沒有把這一套路徑去打通的話，其實是空有構想。
第三個問題就是沒有管理邏輯。比如說我們調研發現企業的利潤不行，利潤改善要從哪里來，很多企業都不知道利潤的源頭在哪里，不知道利潤是要先設計出來的。他們認為利潤是在后續做出來、管理出來的。其實利潤要在研發產品和解決方案的時候先設計出來。另外針對一些基礎的管理認知，很多企業也沒有把基本的邏輯搞清楚。
就像普遍都說要降本，怎么降呢？很多企業說在供應商這里壓價，但是殊不知一壓價就犧牲了品質，那很多優秀的伙伴可能就不再繼續合作了。這是企業沒有理清采購真正的核心是什么，如何才能做到有價，這里的核心是以量換價，比如說如何控制供應商或者元器件的數量，很少有企業去深度研究這些方法邏輯。
主持人：
在這個鏈條上，每一個數據之間都是有邊界的；你要把這個邊際效益最大化，而不是讓它崩潰掉。
張正華：
對。管理的整個邏輯是牽一發動全身的。邏輯打通以后就知道每一個管理環節的本質是什么。小到一個簡單的工作交接，很少有企業去認真定義過什么叫工作交接。工作交接不是兩個人之間把資料一交就可以走了，而應該是能力的交接。如果前一個人的經驗沒有傳給后面的人，后面的人無法完全承接，那一切又要從零開始。所以說很多企業永遠在從零開始，人一走什么都是零。
另外就是很多的企業把發展建立在依賴高精尖人才的基礎之上，認為要做一個新業務，但是缺少懂新技術的人；還有企業要做增量，也會發現缺人。但是我們到企業調研發現這是一個矛盾體，很多的時候其實是缺能征善戰，搞定市場，搞定客戶的人。但是企業內部又沉淀了很多的人，并沒有發揮價值和作用，卻又是企業的成本。
這里大家有一個誤區，認為企業的發展一定要不斷提高對人的素質和能力的要求。有些企業做年終總結的時候，每年的進步就是銷售收入、人均效益和員工學歷的不斷提升；比如過去本科生只有40%，今年到了50%，他認為這是成功的。
其實這是一個錯誤的理解。存量的東西應該把它標準化、流程化，形成肌肉記憶，讓一個過去要本科生能做的變成專科生也可以做，甚至到專科都不需要的，可以直接外包。那過去沉淀了經驗的這批人就可以去做創新的研究。
所以我們看到大多數企業的成功，都有一個人才供應鏈的基本邏輯，就是讓存量的人去做新的增量業務。因為當要發展新業務的時候，指望新的人來接手，很可能文化沒有融合，對公司的理解還沒有到位，這樣大概率是沒法成功的。因此讓存量的人把他會的東西沉淀下來，讓增量的人來接存量業務，讓存量的人去做新的業務，這個成功概率往往比較大。
另外一點，很多企業的不成功其實在于所選擇工具適配度的問題。因為管理工具非常多。我們也遇到很多企業說能不能把某標桿企業的東西復制過來。
就比如說績效管理，我們發現中國1到5個億的公司，他們的績效管理工具、制度、KPI等指標的精細化程度遠遠超過標桿企業。相反像BAT這些公司，他們的績效管理制度和KPI手冊沒有中小企業那么厚重。
這意味著很多企業選擇的管理工具和管理體系并不匹配。比如ToC企業硬要把ToB的東西搬過來，肯定是不合適的。
我們在調研時發現，企業在不同的發展階段會有共性問題，這一些問題差不多是80%的企業都面臨的很突出的問題。這些問題解決以后，企業基本上就可以有一個很好的管理基礎，可持續發展指日可見。
主持人：
那當下比方說企業想拿來別人的成功經驗來套用，有一個大的背景就是要精準和高效，因為有時如果速度不夠快，可能就被淘汰了。在這樣的一種情況下，對于您來說，您接觸的這些企業，包括您自己的公司時如何做到這種精準和高效呢？
張正華：
百思特堅持了20年，我們在不斷完善自己的咨詢方法論，包括我們對咨詢顧問的選擇和培養。一個方面，作為顧問到任何一個企業去都是第三方，但如果完全是從第三方的視角去做咨詢，大概率是不成功的。
很多咨詢顧問到了企業以后，看到了很多的問題，就開始給老板和中高層管理者匯報現狀問題報告。很多企業家會抱怨說花高價錢請了幾個咨詢顧問來，就是拿著報告對我開批判會的，確實任何一個企業的發展問題，老板最后要擔責的。但是從這個角度去看問題是解決不了問題的。企業家有他的獨特之處，帶領企業發展到這么大自然有他的成功經驗。
所以我們要求顧問第一個方面要做到身臨其境，躬身入局；你要看到企業家處于什么狀態。比如你分析財務數據，看到企業現金流充沛的，這些企業家一定淡定從容；如果這個企業現金流為負，需要靠借貸才能夠支撐他企業的基本運營，他肯定是焦慮的，就不會這么淡定的去構建管理體系。
我們要求顧問在進駐企業后，首先研究這個行業的基本特性，這個企業在行業中處于什么階段和狀態；跟競爭對手相比，這個企業有哪些優勢和劣勢。這樣身臨其境，躬身入局，站在企業家的角度再去看這些問題的時候，就會帶著解決問題思路。
第二個層面就是顧問要有足夠的工具和閱歷，能夠識別客戶真正的痛點。我們做咨詢的出發點就是解決客戶的痛點。只有找準了痛點后對癥下藥，咨詢才能夠非常有效。
這些痛點還要立體來看，因為從老板、高層、中層和員工的視角看都是不一樣的。如果視角不同，有時就會發現這個痛點是假的。很多企業在發展過程中，有很多的問題實際是管理不到位造成的。一溝通會發現老板考慮的是副總該想的事，副總擔的是總監的事，總監在幫員工開會干活，員工說公司戰略不清晰，在幫老板思考戰略。通過這種路徑發現的問題，大概率痛點不對、不聚焦。所以要找到痛點，從不同的角度去多維度映射。
另外，單純看一個企業的問題是不合適的，要對標同行和標桿企業。用同行和標桿的數據來精準分析。通過這種方式才能夠看清企業究竟在什么階段，然后在去實施方案設計就會非常有效。
第三點是要用數據說話。我們有相關的研發機構和對標的數據，用數據去加以衡量，讓企業家和企業看得很清楚，能夠做到高效、精準并且非常有說服力。
主持人：
咨詢行業這幾年的高速發展確實是有理有據的。作為一個外腦來幫助企業結合數據進行分析是非常有必要的。您作為行業內的領軍人物，對咨詢行業是一個怎樣的評價？包括它未來的前景您又是如何預判的？
張正華：
這也是我們在跟同行交流和企業家交流中經常探討的命題。就是講行業差距，因為現在中國是全產業鏈的發展模式，我們的產業鏈是最健全的。但是在分析各個行業和各個產業鏈的時候，會發現管理咨詢行業是中國跟美國、歐洲主流的產業鏈里面差距最大的行業，不是之一。舉個例子，就是把全中國前50甚至前100的管理咨詢公司規模加起來，可能也不如美國頂級的咨詢公司，所以說我們規模還太小。
但是正因為我們的規模還小，而中國又面臨著巨大的發展機會空間，這個時候正好是咨詢行業巨大的發展窗口期。所以說無論疫情還是中美沖突，面對科技之爭，這個時候誰能夠發展沖出來，也許在中國管理咨詢行業里面就會產生巨頭，這個對我們自身來說會有一些挑戰，機會是非常之大的，我們也在研究如何抓機會。
比如說由于全球一體化，市場受到挑戰，那管理咨詢如何幫客戶應對全球一體化的變局。這個課題如果有足夠的研究，能夠真正給企業把脈，提供量身定做的解決方案，那空間是非常大的。
另外在全球一體化的背后，我們國家在有些產業里又開始處于主導的地位。比如說碳中和，對于我們輔導的兩千多家客戶，如果咨詢顧問能夠給到相關的指導，看看這個領域里企業有哪些機會，讓他們得到提升，那客戶也愿意跟咨詢公司去做中長期的合作。
隨著科技和技術的發展，在新能源領域，特別是近兩三年在新能源汽車從前端的礦，到材料，到后面的整車產業鏈，包括服務產業鏈里的需求非常多，這就帶給了咨詢公司機會。如果你有能力對全球的新能源產業發展做深度研究，給客戶帶來價值，那機會是源源不斷的。所以我們現在很多的顧問專家在這個領域里有大量的投入。
另外隨著互聯網和5G的發展，過去的ToB和ToC的企業面臨新的發展模式的機遇，這對于顧問來說也是機遇，就是ToB和ToC的融合。像最近BAT這類企業找我們做咨詢和輔導，就是希望把ToB的基因移植過來，通過ToB與ToC的融合，能夠持續找到增量。這種產業深度的融合對咨詢公司是充滿機會的。
當然挑戰也是在最近三年左右最大的需求就是數字化的規劃和建設，以及數字化對商業模式和管理體系的重塑。這么多機會和空間的疊加，給我們創造了無限的機會。這種機會能不能抓住對我們來說也是一個挑戰。
主持人：
中國的新業態從傳統業態當中沖出來了，在國際上的這個影響力也擴大了，其實對于咨詢公司來說也要跟得上，甚至還要比企業走得更快一些，才能夠真正服務的企業帶來質的飛躍。最后還有什么想對大家說的？
張正華：
管理咨詢是一個非常小眾的行業。我們希望有更多的人才加入到咨詢的隊伍中來。中國咨詢公司跟國際咨詢公司的差異，一部分就在于缺少頂尖人才。我們要提升研發能力，把規模做大，品牌做好，吸引更多人才加入。這樣才可能有更多的優秀人才匯聚起來，中國管理咨詢行業才能夠縮小跟世界的差距，把中國的咨詢公司變成世界的咨詢公司。
