作者：百思特管理咨詢集團 營銷咨詢BG高級顧問 熊毅

對于勇闖海外毅然發起跨國并購的高段位超級CEO來說，Synergy（協同效應）可以說是想象空間最大的并購整合，順利完成之后可以兌現變現的“真金白銀”了。

當然，并購之初又可能存在多種業務及組織整合模式的Scenario選擇（以TCL并購Thomson彩電業務為例）：

A.   研發、采購、制造模塊全面整合進入TTE，銷售渠道（含服務）及市場營銷模塊分別和TCL及Thomson簽署代理協議：在Scenario A組織模式之下，TTE聚焦于研發制造及供應鏈后臺體系，TCL多媒體（中國區、新興市場）及Thomson（歐美市場）依然各自保持對于前端客戶的接觸和掌控，雙方各自的銷售組織保持高度穩定性，但TTE對于市場需求變化的彈性和響應度較低，對于問題處理的平衡機制較為復雜，管理效率也相對較低；

B.   研發、采購、制造、銷售渠道（含服務）、市場營銷模塊全面整合進入TTE：在Scenario B組織模式之下，TTE全面覆蓋掌控全價值鏈，全球組織架構保持高度一致性，對于市場需求變化的彈性和響應度更高，更有可能實現成本協同效應，但有可能在并購轉型期內產生核心銷售人員（主要是Thomson方面）的嚴重流失；

C.   研發、采購、制造模塊整合成立一家合資公司，銷售渠道（含服務）及市場營銷模塊整合成立另一家合資公司：在Scenario C組織模式之下，并購雙方所有TV業務相關員工被整合進入兩家合資公司，基于全球市場范圍的銷售合資公司可以避免并購雙方對于合資公司產品或服務的不一致立場（乃至歧視待遇）；

D.   在全球范圍內（除歐美市場之外）進行研發、采購、制造、銷售渠道（含服務）、市場營銷模塊的全面整合，而僅僅在歐美市場則采用代理模式與Thomson簽署銷售代理協議：這一折衷方式或將更好平衡并購雙方利益，亦有利于實現成本協同效應，同時也可保障并購轉型期內雙方銷售組織的高度穩定性，對于研發制造及供應鏈后臺體系與前端銷售組織的高效協同則提出了更高的要求。

BCG的早期精細化策略建議是在歐洲市場可以采用代理模式（基于管理復雜度和市場貼近度的平衡），而對于Thomson北美市場銷售組織則應謀劃盡早整合進入TTE，甚至基于美國市場的不同渠道類型（區域連鎖、全國連鎖、采購集團、OEM及私有標簽）給出了一張切實可行漸進演變的組織整合時間表），理由如下：

a. 高度集中和競爭激烈的美國TV市場要求更加聚焦、成本效率更高的銷售組織；

b. 美國市場未來扭虧計劃要求更加簡明、易于管理的銷售力量設置；

c. 建立美國市場銷售組織的復雜度和成本相對較低；

d. 對于Thomson集團整體來說，美國市場TV業務占比相對較低（約40%），按照TTE的期望和要求激勵其現有銷售組織關注重視TV產品是無法忽視的現實問題。

而歐洲市場的情況則大不相同：

a. 碎片切片化的市場要求非集中式的銷售模式和基于價值國家的銷售組織設置；

b. 建立歐洲市場銷售組織的復雜度和成本相對較高，大多數國家有不同的法律和會計要求，區域市場差別較大（語言、客戶）；

c. 對于Thomson集團整體來說，歐洲市場TV業務占比非常之高（約70%），很容易激勵其現有銷售組織關注重視TTE的TV產品，同時也更有利于后續銷售代理費用比例的談判（因為TV業務對于Thomson歐洲市場而言至關重要）

歷史進程告訴我們，基于Thomson的一系列核心利益訴求：

1. 進一步開拓新的業務模式（聚焦于IP和TV內容的授權許可費）；

2. 保留對于所有面向消費者的產品的有效銷售功能；

3. 保持消費者界面以產生對于其完整的下游消費活動的持續市場洞察；

4. 在與其他業務合作伙伴交易時產生KYC（Know your Customer）的可信度；

5. 聚焦于高利潤業務（最初談判立場是“獅子大開口”要求A類品牌（歐洲的Thomson、北美的RCA）的銷售代理費用為區域市場銷售額的7%以上）。

TCL最初選擇了Scenario A，其后鑒于歐美市場形勢嚴峻而不得不痛下決心轉身為Scenario B，與Thomson集團重新談判簽署補充協議全面并購了Thomson的歐洲及北美銷售組織及渠道，從而有效清除了一系列風險：

1. 高額的銷售代理成本費用侵蝕了TTE的盈利能力；

2. 管理復雜度過高；

3. 重大事件（如價格壓力、交付延遲、質量問題）帶來的持續管理沖突；

4. 對于高熱度的市場開發活動的反應時間太慢；

5. 由于銷售Thomson集團的其它產品（如音頻產品、解碼器），TTE對于歐美銷售組織的管理粘性不足。

不論業務及組織模式如何選擇，JVCo（合資公司）的協同效應究竟主要源于哪些維度呢？

其一，來自于Revenue（收入）的協同效應。大體包括以下三個方面：

1. 歐美核心價值市場的收入增長：中國制造的產品通過歐美銷售渠道進行分銷（假定ASP銷售均價維持歐美市場預測水平不變）；

2. 中國區High-end（高端）市場的收入增長：并購標的企業高端產品系列通過并購方中國區銷售渠道進行分銷（假定ASP銷售均價維持中國市場預測水平不變）；

3. Emerging Market（新興市場）的業務拓展：通過Joint Venture（合資公司）的總體規模增強EM的市場存在；完整的有競爭力的全系列產品提供。

其二，來自于Potential Cost（潛在成本）的協同效應。主要包括三大方面：

1. 采購（工業設計/模具優化及標準化、通過擴大的供應商庫群實現組件價格基準化標桿分析、中國區采購份額的顯著增加、一般通用型零部件的全球化規模采購）；

2. 研發（削減削除重復開發工作特別是核心高端產品項目）；

3. 制造（通過Joint Venture的全球工廠網絡重新評估平衡生產產能負荷的巨大潛力）。

顯而易見，在成本維度的Synergy中，采購協同效應是首當其沖最令CEO矚目的“真金白銀”。

首先，從組織協同的角度來看：

1. 全球范圍內整合并購雙方的采購行動；

2. 整合并購方的中國區采購渠道和并購標的全球供應商渠道及招投標活動；

3. 世界級采購流程的一致應用。

其次，從技術協同的角度分析：

1. 工業設計/模具優化及標準化（將核心機型統一轉換為成本最有效的工業設計/模具、研發流程一致性帶來的成本節省、采購能力及制造能力相應提升）；

2. 組件基準化標桿分析（從并購雙方全球聯合供應商庫群中選擇最具成本競爭力的供應商進行采購）；

3. 采購規模效應（通過增加零部件采購體量實現成本節約）。

根據BCG對于PMI（并購后整合）的分析數據，交易完成后18個月內，收購方通常可將外部支出降低2%-5%。

在組織協同上，BCG明確建議設立整合管理辦公室和盤點小組（具備法律授權、可查看和分析標的企業詳細及敏感信息）。

在技術協同上，基于傳統方式取得采購協同效應的關鍵舉措包括供應商管理（重啟合同談判，追求價格、時間和其他因素的改進）、打包整合（整合合同，減少供應商數量以提高采購體量）、需求管理（在支出政策中加入更多限制性條款）；基于先進方式取得采購協同效應的關鍵舉措則包括流程優化（開展更好的實踐，如長尾支出管理和需求預測）、源頭優化（調整供應商結構，或基于更高的合并支出，調整抵岸/離岸貨源比例）、權衡自主制造與購買（根據新的采購數量以及合并后Joint Venture的內部生產能力來評估“內包”的可能性）、產品標準化與再設計（統一產品細節，減少并購雙方庫存單位數量）。

不難看出，不論是在組織上還是技術上，十八年前McKinsey團隊給出的關于Joint Venture全球采購協同效應的策略建議與BCG的最新前沿觀點都有高山流水異曲同工之妙。

當然，BCG給采購經理提出的“高效能整合七項舉措”更為與時俱進：

1. 在交易完成前就為協同做好準備，提前開啟整合進程；

2. 考慮部署數字技術，加快雙方詳盡支出數據的整合，并發掘雙方成本節約的機會；

3. 注重變革管理；

4. 盡早開展跨企業團建；

5. 鼓勵設定延展性目標（設定目標時適當預留一些延展空間）；

6. 明確每個協同目標的權責；

7. 充分利用萬象更新帶來的壓力和激情。

當年TCL并購法國Thomson彩電業務，一鼓作氣，再而衰三而竭。如果采購協同盤點小組可以先行一步，在MOU簽署之后就與Thomson方面的采購部門開啟互動整合之旅，充分利用“全球最大彩電企業TTE”帶來的愿景與激情，因勢利導實現速贏協同效應，如期兌現真金白銀，那么極有可能是一派“萬象更新”的虎跑新局。

TTE正式掛牌之后，隨即成立全球采購及供應鏈管理中心，總經理為中方代表，該中心的高級管理崗位中似難覓法方職業經理人的身影，法方高級管理人員的任職主要是落在TTE全球研發中心和TTE全球制造中心。這不能不說是TTE法方核心高管留任計劃的一大缺憾。

如能將后期McKinsey操盤導入的 TOP后臺供應鏈再造項目提前啟動，應即酌情實施如下關鍵舉措：

1. 有計劃的組織關鍵元器件專題研討會（計劃、工廠、采購）以增加原材料供應彈性韌性和減少響應時間；

2. 啟動總裝柔性改進專題研討會以改善正常運行時間并增加換線次數；

3. 修改工廠計劃流程（轉移到每日批次）以改善S&OP及降低運營資本；

4. 啟動“減少計劃凍結區（Frozen Zone）”的專題研討會以提升彈性和響應。

如果采購團隊能夠定期舉辦研討會，以縮短交付周期并培訓供應鏈見習者（計劃、工廠管理、采購、質量、財務等）：

1. 就下周的每日批次計劃達成一致；

2. 頭腦風暴集思廣益，進一步縮短交付周期；

3. 研究行業供應鏈領導者的最佳實踐。

如果可以從以下三個方面增加旺季的靈活性并提升TTE長期盈利能力：

1. 縮短交付周期（增加關鍵元器件交付頻率、優化大額訂單履約點）；

2. 更快的響應速度（每天生產一個SKU、減少最終裝配時間、減少倉儲及物流時間）；

3. 增加靈活性（改善關鍵元器件預測精確度、為廉價零件建立緩沖庫存、制定工廠間零件區域內緩沖計劃）。

針對關鍵元器件采購，可以嘗試從以下三方面提前著手對癥下藥：

1. 確保銷售旺季元器件供應及成品出貨；

2. 加速與主流供應商就關鍵元器件采購及折扣進行談判并簽署戰略合作協議；

3. 縮短樣品訂購流程以縮短關鍵元器件鑒定周期。

針對產成品采購，則可從毛利、產品可用性、產品質量、付款方式、供應鏈管理（采購訂單數量允許波動的比率）、上市時間等維度設置KPI指標及識別解決關鍵問題。

虎踞龍盤今勝昔，進而乘勝追擊星火燎原擴展到整個Joint Venture中后臺優化整合的范圍范疇，包括但不限于以下維度：

1. 制造

2. 采購（關鍵元器件/輔料配件包材/產成品）

3. NPI（上市時間、項目執行、新產品系列的成本競爭力）

4. 供應鏈再造

5. 財務及轉移價格

6. 后臺人員規模調整

事實上，按照業界最新的ISC+觀點，ISC（集成供應鏈）的范疇亦不應局限于采購、物流等傳統業務領域，而應飛龍在天打破邊界從內部到外部擴展至整個Value Chain（價值鏈）。

換言之，在PMI（并購后整合）之旅中，首戰即終戰。如果采購協同順風順水首戰告捷，隨后成功落地的整合經驗以及標桿示范效應在Joint Venture內部推而廣之乃至延展惠及整個產業鏈生態圈，M&A又豈有不突飛猛進，瓜熟蒂落之理呢？