“黑天鵝”一般是指那些出乎意料發生的小概率高風險事件，一旦發生影響足以顛覆以往任何經驗，具有不可預測性。

 “灰犀牛”比喻大概率且影響巨大的潛在危機，這個危機有發生變化或改變的可能，是可預測的。

2019年1月21日習近平在省部級主要領導干部堅持底線思維著力防范化解重大風險專題研討班上發表重要講話時說，面對波譎云詭的國際形勢、復雜敏感的周邊環境、艱巨繁重的改革發展穩定任務，我們必須始終保持高度警惕，既要高度警惕“黑天鵝”事件，也要防范“灰犀牛”事件；既要有防范風險的先手，也要有應對和化解風險挑戰的高招；既要打好防范和抵御風險的有準備之戰，也要打好化險為夷、轉危為機的戰略主動戰。

回顧2019，不得不說中國是在不斷的磨難中堅定前行。經濟發展面臨的國際環境和國內條件正不斷發生深刻而復雜的變化，中國越走近世界舞臺中央，各種風險內外聯動、交織疊加的可能性就越大，社會經濟民生發展、推進供給側結構性改革過程中不可避免會遇到新的困難和挑戰。

對企業來說，真正考驗一家企業長期生存能力的，卻不是能在短期把業務規模擴大多少倍，或者能編一個好聽的故事讓投資者來投很多很多錢。而是能夠在一個順風順水的環境中，仍舊保持著清醒的“風險意識”，為未來隨時可能爆發的危機做好準備。

“灰犀牛”體型笨重、行動遲緩，而就是因為人們看見它在遠處，卻往往毫不在意，明確的講就是缺乏風險意識。中美貿易戰是典型的例子，美國已經明確了要“重新偉大”，包括制造業回流，封鎖高科技關鍵技術，國際關系中頻頻退群……但大家往往沒法認清貿易戰的范圍和影響，18年芯片封鎖直接導致中興業務停擺，侯為貴重新出山。

2018年12月，華為首席財務官、任正非女兒孟晚舟被加拿大警方扣留；2019年5月16日，華為被美國列入出口管制的實體清單......接二連三的“突襲”同樣讓華為措手不及。 “極限生存”、“危機意識”一時間成為打上華為標簽的熱門詞匯，而在這背后的，其實是華為內部扎實而認真的“風險管理”的流程在主導和高效運作。

一家成熟的大型企業，在公司的日常運營中，一定有一套非常完善的風險管理系統。這套風險管理系統當中有一項非常重要的內容，那就是指導公司的管理層如何識別那些“可能危乎公司生死存亡”的風險，同時動用各種可能的工具，來將這個風險可能造成的損失降低至公司可以承受的范圍之內。華為在多年前開始耗費大量資源潛心研發國產芯片，其實就是管理企業風險的一種做法。而企業風險管理給華為帶來的價值，也在華為海思“備胎轉正”的那一刻得到了極致體現。

華為設立了專門的內控與風險管理部門，定期開展針對全球所有業務流程的風險評估，對公司面臨的重要風險進行識別、管理與監控，預測外部和內部環境變化對公司造成的潛在風險，并就公司整體的風險管理策略及應對方案提交公司決策。

圖一，風險管理流程

華為在中美貿易戰之初已經主動啟動風險評估和制定應對方案，包括供應鏈去美化，關鍵芯片備貨，啟動鴻蒙系統，根據貿易戰形式發展，一步步的亮出底牌，給國人增加了打贏這場戰略的信心。很明顯是在按照風險管理的流程，在一步步推進，最終啟動成本最大的措施—備胎轉正。

其中最重要的是假設及風險分析，即假設要合理，風險要適度，并明確將風險分析作為干部專業能力的具體體現。

波音在737MAX事件上則是反面示例，連續出現兩次墜機，并沒有主動出來澄清問題，直到中國航管局停飛737MAX，事件影響逐步擴大，股價下跌24%，并被批評“非常令人失望的公司”拖累美國經濟。

“灰犀牛”并不可怕，它是可以預見的，關鍵是對風險的重視以及長期的投入，包括：

1) 風險管理的流程

要求業務流程描述通俗化，簡單明了，確保風險管理能持續、準確的被執行而非做做樣子。

2) 風險評估及應對措施

體現了風險管理責任人的專業性，包括其經驗、專業背景以及臨變素質。而華為通過《風險庫》建設，彌補專業人才的短板，即類似于1934年同樣是波音公司在開發B-17轟炸機時發明的《檢查清單》（Checklist）一樣。

3) 風險預備資源及其落實

就如華為的“備胎計劃”，需要領導堅持持續的投入（而不一定有任何產出）。同時是措施的具體落地，如2019年華為的“渡江戰役”，為確保西方不亮東方亮，通過對渠道的強管控，使得國內手機市占率迅速達到約50%。

4) 公關關系

為了向外界展示華為的實力，穩定供應商的信心，任正非成為2019年最忙碌的創始人。據統計2019年里，任正非接受了國內外媒體共計37次專訪，采訪文字超過20萬字。

“黑天鵝”難以預測，但是提高防控能力，就能以不變應萬變，直白的講就是加強風險應對的能力。2009年美國爆發甲型H1N1流感疫情，根據2012年報告最終統計，死亡病例接近30萬。2020年初的新冠疫情是另一個典型的案例，中央及各地政府在疫情初期果斷采取措施封路封城，將疫情盡可能控制在最小影響。而就目前凸顯最為短板的，卻是儲備資源。疫情下的政府危機管理中幾個關鍵動作包括：

1) （具備專業生化戰爭訓練的）軍隊接管危重癥病人及雷神醫院，九州醫藥接管武漢紅會的捐贈物資管理，各地醫院抽調專業醫護人員馳援武漢。讓足夠的專業人才投入危機處理。

2) 中石化、富士康等具備供應資源、生產條件、管理水平的龍頭企業，轉產口罩、防護服、消毒藥水等一線緊缺的戰略型物資，并為全國復工提供保障。即我們常提的柔性供應鏈。并包括糧食、蔬菜等必備生活物資積極籌備復工復產。

3) 爭分奪秒啟動藥物及疫苗研發。1月5日完成病毒毒株分離，政府同時啟動藥物、疫苗研究，治標治本同步推進。即研發的投入。

4) 資金支撐、政策扶植，對于防疫物資的關鍵企業實行名單制管理，確保當天申請，當天審批，當天放款，并通過政府補助確保企業融資成本控制在1.6%以下。

以上種種，都是從儲備資源方面，一層層深入的挖掘潛力，以竭盡全力應對疫情擴散。

圖二，各層次的資源投入

疫情就是典型的“黑天鵝”，不知道在哪，不知道會有什么影響，如何應對？對于具體的企業管理，我們總結了以下四個關鍵要素：

1) 干部管理及專業人員管理

“黑天鵝”的特征即不可預見性，最積極的應對策略還是在專業人員的儲備，如本次疫情中全國向武漢馳援的專業醫護人員，甚至包括最職業化的部隊。

2) 輿情管理

春節聯歡晚會臨時增加疫情播報；每天安排新聞發布會，刷新確診人數、治療人數等關鍵指標，并安排各類專家持續解答群眾疑問；火線處理態度不端、能力不足、擔當不足的干部；新聞、報道全面的展示疫情控制的措施和成果，在春節這個特殊節日積極引導和規范群眾配合疫情控制。輿情管理與2019年香港“反例風波”形成鮮明對比，避免《烏合之眾》中描述的情緒化、無異議的群體癥狀。

3) 企業集權

危機的影響范圍并不可控，并可能出現連鎖反應。如本次疫情的影響從口罩和防護服的緊缺、到收治床位不足、到群眾生活物資、到復工企業生產原料、到科研力量的投入、中小企業的金融支持等等，必須全國一盤棋，以集權的方式統籌實施，確保資源向最需要的地方傾斜，而絕不允許“大理征用重慶口罩”的事件再發生。

4) 供應鏈管理

真正能控制危機的，就是物質的投入。本次疫情管理中，包括京東、九州醫藥、中石化、富士康等專業及關鍵企業發揮了極大的作用。慶幸中國是名副其實的“制造大國”，政府通過對醫療、生活保障等關鍵企業實行名單制管理，積極設立政策扶植及融資支持，經濟活動恢復將有序展開。

2020是更為關鍵的一步，面對新冠病毒疫情、中美貿易戰的挑戰，我們應把危機管理作為企業發展的重要保障，讓“黑天鵝”飛不起，讓“灰犀牛”沖不動。2020中國加油！

作者 / 百思特管理咨詢集團副總裁 李恒

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